maio 19, 2020

A vantagem competitiva

Por admin

INTRODUÇÃO

Integrante obrigatório do planejamento estratégico das organizações, a questão da vantagem competitiva é um dos aspectos mais relevantes da 1ª etapa da administração empresarial. O presente artigo comenta esse elemento do planejamento que, uma vez definido em função da missão e da natureza da empresa, passa a influenciar todo o projeto estratégico e organizacional a ser seguido.

Em linhas gerais, reconhecem-se quatro etapas (ou fases) no processo cíclico da administração das empresas: a) o planejamento; b) a difusão do planejamento; c) a execução das táticas e estratégias planejadas; e d) o controle do processo de execução e dos resultados daquilo que foi planejado.

O presente artigo versa, especificamente, sobre um dos aspectos mais importantes (talvez o mais importante) da etapa de planejamento: a definição da estratégia básica da vantagem competitiva da empresa. Conforme exposto por Peter Drucker, “toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é,

um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são os seus clientes, a que esses clientes dão valor e pelo que estão dispostos a pagar”. Drucker afirma, ainda, que estratégia “é o que converte essa teoria em desempenho”, constituindo-se, portanto, na definição dos meios (ações, métodos, políticas e recursos) que a empresa pretende utilizar para atingir os seus objetivos. Objetivos e estratégias compõem o planejamento estratégico fundamental de uma empresa. E, nesse planejamento, destaca-se, como basilar e decisiva para tudo o que virá a seguir, a escolha da vantagem competitiva que definirá o DNA da organização. A vantagem competitiva aparece, assim, como sendo, ao mesmo tempo, um objetivo e uma estratégia. É um objetivo porque não deixa de ser um alvo a ser atingido, podendo, além disso, caracterizar-se como único alvo comum de toda e qualquer empresa, uma vez que, certamente, não existe empreendimento com pretensão de sucesso que não tenha, por objetivo primeiro, a conservação (e, se possível, a expansão) do seu poder de enfrentamento da concorrência local ou exterior. Além disso, é também uma estratégia porque a ideia da vantagem competitiva, uma vez escolhida, permeará todas as demais disposições estratégicas que vierem a ser posteriormente definidas, permanecendo subjacente, como norma orientadora, a cada uma delas. A vantagem competitiva é, portanto, ao mesmo tempo (e isso enfatiza a sua importância), uma estratégia e uma meta – um meio e um fim.

FORMAS GENÉRICAS DA VANTAGEM COMPETITIVA

A partir de trabalhos de Michael Porter, são habitualmente identificadas duas formas genéricas de vantagem competitiva: a) vantagem por diferenciação de produto ou serviço; e b) vantagem de custo.

Vantagem por diferenciação de produto ou serviço

A vantagem por diferenciação de produto ou serviço ocorre quando a empresa decide concentrar a sua força de competição no lançamento de produtos e/ou serviços superiores aos concorrentes em funcionalidade, em qualidade, em estilo ou em qualquer outro aspecto que os faça parecer mais adequados ao atendimento das necessidades e das expectativas dos seus compradores potenciais.

Com esse tipo de estratégia, a empresa aposta na melhor adequação dos seus produtos ou serviços às expectativas dos seus possíveis clientes como meio mais racional de superar a competição e de expandir o seu mercado, depositando, portanto, nesse procedimento, as suas esperanças de sobrevivência e de crescimento. Obviamente, tendo escolhido essa estratégia, a empresa deverá focar os seus melhores esforços, entre outras coisas, na inovação, na qualidade, na durabilidade e no atendimento pós-venda dos seus produtos e serviços.


Vantagem de custo

A vantagem de custo se verifica quando uma empresa, por razões de conveniência própria, não pretende competir a partir de comparações de qualidade contra os produtos e /ou serviços oferecidos pela concorrência. Contenta-se em manter um nível adequado de equivalência com relação às características de qualidade e de funcionalidade do produto concorrente, e busca competir em termos de custos mais baixos. Em vista disso, concentra-se no estudo e no controle dos seus dispêndios e mobiliza-se para um esforço contínuo de racionalização das suas operações e de eliminação de desperdícios, o que lhe propicia melhores condições de adotar, a qualquer momento, políticas de preços de vendas mais agressivas.

A QUESTÃO DA ESCOLHA DA VANTAGEM MAIS CONVENIENTE

Como cada empresa é única – diferindo em grande ou pequena escala de todas as demais -, cada uma escolherá a sua modalidade de vantagem competitiva em função das suas próprias condições e das condições do mercado em que opera. Se esse mercado comporta inovações sem custos proibitivos e se a empresa dispõe de recursos técnicos, financeiros e humanos reconhecidamente aptos à condução de projetos inovadores com alta probabilidade de sucesso, é provável que a diferenciação seja a alternativa de vantagem competitiva escolhida. Se, por outro lado, a contenção dos gastos mostrar-se como uma oportunidade mais de acordo com os objetivos de lucros e de investimentos da empresa, a vantagem de custos será, certamente, eleita. A esta altura, o leitor experiente poderá levantar uma questão interessante:

”Por que escolher entre uma e outra das vantagens competitivas? A empresa não pode optar por adotar a ambas?” Exceto pelas características específicas de algumas empresas, cujas condições técnicas ou restrições de qualquer outra natureza dificultem (ou impossibilitem) a adesão a uma ou a outra das alternativas de vantagens competitivas, responderíamos que, com base no nosso atual conhecimento da relação entre as variáveis custo-qualidade, nada impediria que uma empresa assumisse as duas estratégias (diferenciação e custo) simultaneamente. Na verdade, a razão principal da incidência predominante da opção por uma ou outra das vantagens competitivas associa-se a uma crença administrativa já abalada há algum tempo. Essa crença proclama que aumento de qualidade e redução de custos são mutuamente excludentes. Não podemos ter os dois ao mesmo tempo, pois, para melhorar a qualidade dos nossos produtos, teremos de aumentar os nossos custos. Assim, segundo se acreditava (e muito consumidor incauto ainda acredita que o que é mais caro é sempre melhor), não se podia aperfeiçoar a qualidade de um produto ou serviço e reduzir os seus gastos simultaneamente. Daí, a obrigatoriedade de optar-se por uma ou outra das vantagens competitivas. É claro que melhorar a qualidade gera custos (para aperfeiçoar o processo de produção, para adquirir novos e melhores máquinas e equipamentos, para contratar gente mais talentosa e especializada etc.), mas, o que dizer dos custos gerados por uma produção que não atinge níveis competitivos de qualidade? O que dizer dos custos de “não fazer certo da primeira vez”, dos custos de retrabalho, do pagamento de garantias, do sucateamento, da frustração do consumidor e de todas as demais grandes e pequenas tribulações causadas pela venda de produtos que não correspondem às expectativas dos clientes da empresa? Lembremos os ensinamentos do Dr. Deming a respeito da “reação em cadeia” entre qualidade, custos, produtividade e lucros. Ele dizia (conforme citação de Rafael Aguayo): “Uma melhor qualidade leva a custos menores e maior produtividade”. Como isso cria a possibilidade de menores preços de venda, “os clientes da companhia obtêm o melhor de todos os mundos, melhor qualidade e preços mais baixos”. Naturalmente, tal situação pode trazer, à empresa que a detém, a conquista de novos mercados e o aumento de rentabilidade. Nos meados do século passado – tempo em que o Dr. Deming começou a sua pregação acerca da possível relação inversa entre qualidade e custos (maior qualidade, menores custos) -, muitas pessoas manifestaram dúvidas a despeito das repetidas comprovações que já começavam a aparecer. Entretanto, a partir da década de 70 do século XX, após estudos e análises complementares e, particularmente, depois que os japoneses começaram a inundar os mercados do mundo com produtos de alta qualidade e baixos preços, a oposição a Deming arrefeceu. Já hoje, poucos (ou ninguém mais) duvidam de que, sob condições gerenciais adequadas, aumento de qualidade e redução de custos possam coexistir, deixando, portanto, de fazer sentido a obrigatoriedade de uma opção entre a competitividade de diferenciação e a competitividade de baixo custo.

CONCLUSÃO

Como vimos, qualidade e custo não são mutuamente excludentes. Assim, na maior parte das situações, ambas as opções competitivas poderão coexistir como estratégias simultâneas de uma mesma empresa. Diante disso, poderá parecer estranho o fato de uma organização optar por uma dessas alternativas. De fato, seria estranho, pois deve haver muito boas razões e explicações para que uma diretoria competente decida apegar-se a uma estratégia limitada, em detrimento de outra estratégia muito mais ampla e promissora, conjugando diferenciação e custos baixos. De qualquer forma, o importante é que a administração tenha sempre presente que a competitividade da sua empresa depende diretamente do desenvolvimento da capacidade de oferecer, aos seus clientes, mais valor por um custo equivalente ao da concorrência (vantagem de diferenciação), de oferecer valor equivalente por um custo menor (vantagem de custo), ou, se possível, ambos (vantagem conjugada).